維薩、可口可樂、維珍航空、索尼、諾基亞……每個人都知道這些知名品牌的價值。但是，很少有公司盡全力管理他們的品牌，認為品牌和管理客戶關系有關的公司就更少見了。然而，CRM是創造成功品牌不可或缺的要素，并且能夠為公司與股東帶來可觀利潤，這一點越來越不辯自明。要獲得這些可觀利潤，品牌經理得先擴展他們對于品牌的定義，不再只視品牌為特定產品或服務的象征或標志。

品牌經理不應該再憑猜想來刺激客戶的想像力，而必須采用統計性的測量與分析來指引他們的決策。營銷人員必須積極鎖定企業對企業(B2B)的關系，而不只是把渠道管理丟給業務人員，因為這項關系越來越能影響客戶對品牌的選擇。電話服務中心的權限不應只限于客戶服務，品牌經理必須了解，每一通客戶來電都可能提升或損害品牌價值。

不只是個名稱

許多人直覺上會將品牌與企業名稱連在一起。的確，企業的名稱是其品牌的重要因素。不過，品牌不只是個名稱、識別標志或口號，它涵蓋客戶與企業、產品及服務的一切互動。營銷人員如果忽略或小覷這些建立品牌的要素，將無法從相關營銷活動中創造價值。舉例來說，如果一家公司以優良的產品與即時有禮的客戶服務而著稱，但是當客戶打電話到電話服務中心時，卻迷失在紊亂的語音選項當中，這將破壞該公司的品牌形象c同樣的，如果某家公司一直無法提供所承諾的產品品質，就算在廣告與營銷方面再怎么努力，也難以建立強大、積極向上的品牌。

客戶對于一家公司的看法，決定了他們是否會選擇該公司的品牌，這是顯而易見的。在打造品牌方面最成功的公司，莫過于那些創造并提供客戶愉悅體驗的公司。從這一方面來看，我們可以說，品牌是一家公司言行及其言行方式的總和。換句話說,品牌涵蓋了公司所有的產品、服務、行為、分銷渠道、技術與流程。

所有知名品牌都具備三大特性。第一，它們從客戶關心的方面出發，提供更好且不同的內容。換句話說，它們所做的承諾與競爭對手有所區別。第二，它們持續履行承諾。第三，它們不斷傳達出對于品牌的承諾。沃爾瑪建立強大品牌的經驗，相當值得參考。該公司承諾提供適合全家且持續低價的購物環境，讓客戶感到愉快，而且很少令客戶失望，因此成功建立起聲譽。去過沃爾瑪購物的客戶都會同意，該店確實實現了它的承諾。

這三項特性——承諾提供不同或更好的內容，持續實現承諾以及有效率地與客戶溝通——使得不少傳統品牌理念受到質疑。要徹底除去這些桎梏非常困難，但惟有這么做，強大的品牌才能夠增長發展。我們將在此一一破除這些思想誤區。

已經倒閉的網絡零售商eToys就是一個失敗的例子，該公司將一切希望放在品牌知名度上，卻因為劣等的服務與送貨品質，破壞了客戶的信任與忠誠度。不可否認的是，該公司通過創新的廣告手法，的確在消費者心中創造并強化了一個獨特的形象。然而，該公司卻無法滿足重要的客戶需求，最廣為人知的就是2000年的圣誕節，該公司無法及時將玩具送到客戶手上。客戶對于這家公司的負面經驗與日俱增，當eToys的管理階層了解到這個間題時，已經太遲了。有了一次教訓，客戶便永遠遺棄了這家公司，沒多久，華爾街也遺棄了這家公司。-

美國第二大無線運營商CingularWireless從eToys的錯誤中汲取了教訓。這家無線電話公司通過多媒體營銷活動來打造品牌形象，在很短的時間內就讓客戶們認識這個品牌°不過，該公司深知，如果不在其他方面努力，例如，客戶的電話接收訊號不穩定，或是客服人員的態度不符合公司廣告中友善的形象，則這個品牌的知名度很快就會消退。盡管起步很成功(CingularWireless對于這點一直很自豪)，但該公司建立品牌的工作其實才剛剛開始。

2.廣告是成功建立品牌的關鍵

那些堅信品牌知名度是重點的管理者將會再次受到打擊。的確，不少公司因成功的廣告而建立起強大的品牌：絕對伏特加(AbsolutVodka)就是其中之一，該公司20年來，因為獨特的形象而成為家喻戶曉的品牌。然而，對于那些花費巨資做廣告，卻忽略維護客戶經驗的公司而言，品牌壽命實在短得可怕。

廣告只是品牌體驗的一部分，而且是非常小的一部分。它只是那些重視創新與宏觀思考的企業用來建立品牌的工具。星巴克咖啡(Starbucks)幾乎不做廣告,但該公司統治了整個咖啡王國，而且全美沒有一個大城市的街角看不到它顯眼的標志°星巴克咖啡在美國建立了強大的品牌后，又向全球各地擴張，現在歐洲、亞洲與中東地區的人對它都不陌生。

可口可樂與百事可樂在北美地區所花的廣告費用不相上下，但可口可樂控制了多數的售貨機與冷飲部的業務，所以持續保持優勢地位°就連在雜貨店，可口可樂都比較具有優勢。除此之外，該公司精心設計的獨特承諾，讓可口可樂品牌更加深入市場的各個角落，這個承諾就是，在世界每個角落的消費者，都可以就近買到一瓶可口可樂°這份承諾讓可口可樂更重視產品的配送能力，而且做得遠比百事可樂周全。

廣告非常重要，但它只是企業在創造品牌價值的過程中整體努力的一部分而已。在星巴克與可口可樂的例子中，無論在營銷費用或重點方向上，廣告都只占據一小部分而已。同樣的，總部位于紐約的TIAA-CREF,知名度不高，卻是規模最大的金融服務供應商。這家已有80年歷史的銀行，管理超過2800億美元的資金，而且擁有數量最多、忠誠度最高的客戶群。客戶對該銀行的忠誠度來自其知名金融產品、投資管理的專業表現、優質的服務與穩定性，這些特性讓個人或企業放心將資金交給他們管理c這家公司最近才開始做廣告，讓那些還不知道這家公司的潛在客戶了解這個強勢的品牌。

3.品牌建設必須從消費者的角度出發

媒體一直強調傾聽消費者心聲的重要性，現在，這一點已成為營銷人員的福音。盡管在某些產業或某些產品中，這項策略確實有效，然而事實上，越來越多的消費者決策都是由渠道客戶或伙伴來決定，而非來自于消費大眾。舉例來說，麥當勞在餐廳中供應的是可口可樂，而不是百事可樂。同樣的，想要去沃爾瑪購買惠而浦家電的人可能要失望了，因為該店已不再銷售這個品牌。

麥當勞與沃爾瑪本身就是知名品牌，也在消費者身上花了不少心力來做營銷。但是，他們的消費者所能做的決策卻越來越受限制，因為其他人已經幫他們做了決定。隨著營銷日趨復雜，制造商與渠道伙伴間的關系已經開始侵蝕制造商與消費者的關系。換句話說，如今的品牌體驗（從消費者觀點來看）涵蓋了許多生產與分銷層面上的企業對企業（B2B）關系。這些B2B關系對于建立企業對客戶（B2C）關系，以及維持品牌價值具有舉足輕重的作用。如果忽略或低估這些B2B關系，就算營銷人員精心設計最好的計劃與策略，也可能降低營銷成效。

4.營銷人員擁有客戶

以往營銷人員通過傳統廣告媒體，成為惟一與客戶對話的人，在那個年代里，這一點一直被視為準則。不過，現在情況已經不同了。營銷信息常常很難深入客戶。如今，客戶服務人員才是擁有客戶的人，而且這種擁有關系常常讓客戶受到限制。現在，自動語音回復系統不斷更新，這象征著與客戶溝通的機會越來越少，與網站及電話服務中心的互動成為客戶經驗的主要來源，只要幾次不好的經驗，客戶對于某一品牌就馬上失去信心，品牌本身的價值也因此流失。因此，CRM已快速發展成決定品牌強弱程度的樞紐點：讓我們來看看有線電視服務供應商的例子。如果你問客戶對于有線電視公司的看法，很少有人會暢談他們對于頻道數、數字服務或接收狀況的滿意情形，他們反而會——數落電話服務人員糟糕的態度。同樣一家公司的服務可能在一個城市大受歡迎，卻在另一個城市備受批評，這是因為這家公司在進入新市場時（通常以并購另一家公司的方式），未能將設備持續升級。盡管擁有好產品，該公司的品牌還是會受到客戶與電話服務中心交涉時的不好體驗的影響，這也顯示CRM與品牌的關系是多么密切。

然而，多數B2B公司都表示他們了解長期與客戶維持高品質關系的重要性，他們知道，建立與強化這些關系，已不再是營銷人員的職責，而變成業務人員與客服人員的使命。此外，他們還發現，CRM技術能夠幫助他們在強化客戶整體品牌經驗上，更有效率且更有成效。

■強大的品牌提供實質利益

建立強大品牌的終極目標就是提高股東回報。營銷科學學會(MarketingScienceInstitute)最近針對消費品產業做了一項調查，發現品牌價值與股東回報息息相關。而且，有不少在品牌建立上相當成功的公司，已經將這些統計資料列入評估品牌強度的系數當中。

在同類產品的品牌競爭情況中，也能看出這一點。盡管百事可樂與可口可樂在2000年的收入幾乎相同(各為205億美元左右)，但是，擁有深入全球優勢的可口可樂，同年市值卻是百事可樂的兩倍：一個高達1120億美元，一個卻只有660億美元。原因很復雜，但一般來說，可以從中歸納出一個事實，強大的品牌不僅能夠增加公司收入，還能創造較高的資本效益。

♦收入增加

具有強勢品牌的公司，其產品價格也比較高，這是個無法否認的事實。雖然豐田汽車(Toyota)與通用汽車■(GeneralMotors)皆利用位于加州的生產線，制造出款式完全相同的汽車——orolla與Prizm,但是豐田汽車卻能夠為Corolla訂出較高的價格。相同的零件、相同的組裝線、相同的汽車，惟一的不同就是豐田汽車的品牌價值。消費者長久以來駕駛豐田汽車的體驗遠比通用汽車要好，這使得豐田汽車有本錢訂出較高的價錢。價格增加1%,利潤就能增加10%,因此，豐田的品牌強度創造了更高的股東價值。

同樣的，索尼在電器產品中也領先于其他競爭對手，這不僅是因為消費者想要購買索尼產品，還因為他們愿意付較高的價錢來購買這些產品。盡管索尼產品使用不少與其他品牌相同的零件，但索尼的定價仍比其他同行高出10%~50%,原因就在于索尼品牌比其他同行的產品擁有更高的品質與可信度。如果兩家競爭對手的產品幾乎一模一樣，而客戶卻購買較高價產品，很明顯地，就是因為感到地位提高或較為安心。

就算是價格差別不大的一般性商品，好品牌的力量，也就是客戶對該品牌的總體經驗，也能反映在賬本底行上。例如，紙業、鋼鐵業、水泥業以及化學業里最好的品牌，很少會在價格上讓步，這有時表現在市場占有率上，有時候則是降價幅度比同行少，或者比較不常打折扣。在同行提供較低價格之下，杜邦產品仍位居業界主導地位。有些客戶寧愿付較高的價錢，只為得到他們想要的產品，無論其他品牌的價錢多么低

廉，都不為所動。這種消費行為轉化成公司收入，最后又為散戶投資人創造更多利潤。

收入增加不只是因為價格較高，客戶一般購買知名品牌的次數與數量都比較多。盡管每個產業狀況不同——消費者購買肥皂的頻率當然比買車的頻率高，但模式都大同小異：知名品牌因為客戶在購買時的質與量偏高而受益。一般會感覺較多人喝可口可樂，這也是可口可樂領先百事可樂的原因。可口可樂主導冷飲市場，因而確保更多消費者有機會選擇可口可樂。

擁有強大品牌的公司，也更能夠吸引優秀的合作伙伴與合作品牌。例如，麥當勞選擇可口可樂而不考慮百事可樂時，銷售成績自然會反映在兩家的收入數字上。在各種產品上所做的消費者調查都顯示，合作品牌能夠吸引消費者購買，并愿意支付較高的價格。讓我再舉個例子，美國最大的房屋修繕百貨HomeDepot一向只選擇最好的品牌上架銷售。這些品牌因為HomeDepot的規模與知名度而大大受惠。同樣的，微軟有本錢選擇任何想要與之合作的軟件公司，共同創造新產品，最后創造更高的股東價值。

同樣的，擁有強大品牌的公司能夠吸引較優秀的員工，這些人能夠提出更好的構想，創造更高的收益。埃森哲管理顧問公司于1999年針對CRM對業績表現的影響做了一項調查，結果顯示，擁有強大品牌的公司多半擁有表現較佳的員工，而這些有能力的員工又幫助公司的品牌維持不墜。以微軟為例，他們每年審查近25萬名美國大學計算機系畢業生，初步選出8000名，再到各學校面試，篩選出2600名畢業生。該公司再從這批人當中選出大約800人，邀請他們前往華盛頓州的總部參觀，最后錄取約500Ao一般來說，約有400人接受這份工作，這樣看來，微軟最終招攬了全國畢業生中最優秀的2%。

最后，擁有強大品牌的公司顯然也比較容易跳出傳統市場、創立新的事業。強大的品牌擁有彈性，讓他們能夠放心依賴新產品或服務的信息。維珍這個品牌從航空業成功涉獵唱片與葡萄酒零售業就是最佳的例子一消費者比較愿意試用這些產品，而且更重要的是，他們愿意原諒這些公司的錯誤。沃爾瑪最近進入生鮮市場，并很快地成為全美最大的雜貨零售商。

IBM電腦帶著強大的品牌聲譽，從辦公室設備與電腦領域進入獲利可觀的顧問業。在線拍賣商eBay早就從拍賣收藏品轉型，創造了一個幾乎什么東西都可以拍賣的新市場。康藍公司CConran)將他們時髦的家具店風格帶入一樣時髦的餐廳，三星公司(Samsung)也讓這個全球知名的移動電話品牌涉入電子市場。雖然不是每一個延伸投資都保證成功，但如果擁有強大品牌，成功的幾率將大幅增加。

♦更高的資本效率

強大的品牌創造需求的成功率比其他同行要高。知名品牌的客戶比較忠誠，任何營銷動作都可以引起反響。品食樂(Pillsbury)在冷藏面團這個獲利可觀的市場中，長年位居主導地位。該公司針對他們的忠實消費者進行許多構想完善的營銷活動，每次有新產品推出，這些消費者都會爭相嘗試。這份忠心與愿意成為新產品實驗者的熱忱，讓國內外競爭品牌望塵莫及，二雖然消費者還是會使用其他品牌，但是當推出新產品時，他們還是會選擇自己熟悉且信任的品牌。

這項規模優勢又轉化成效率優勢：品牌越大，越能分散營銷成本。無論要鎖定的消費者是1000萬名還是100萬名，通過媒體——直接郵寄優惠券、店內折價券、電視廣告等——很大程度上決定了接觸消費者的成本：在接觸同一批消費者時，大品牌顯然比小品牌要有效率得多，一以雜貨零售業為例，他們的毛利率都相當微薄，連鎖店必須擁有廣大市場才能夠讓成本具有競爭優勢：

不管你的連鎖分店是20家還是120家，在報紙上刊登廣告都是一樣的價錢°不過，把這筆廣告成本分散至120家分店，要比加諸于20家分店經濟得多，分銷與其他成本也是一樣：我們常常看到某家連鎖超市正打算開辟新市場或者決定關閉某一家分店。雜貨零售業者知道，規模大，資本才能發揮效率，否則干脆就退出。