柯氏四級培訓評估法由國際著名學者威斯康辛大學教授唐納德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出，是世界上最早、應用最廣泛的培訓評估工具，在培訓評估領域具有難以撼動的地位。他按照評估的深度和難度遞進的順序將培訓效果分為4個層次：反應層、學習層、行為層和結果層。

　　該培訓評估的四個層次，實施由易到難，費用由低到高。一般最常用的方法是一級評估，而最有用的數據評估則是難度最大的，但對企業的意義也是最重要的。是否評估，評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。

　　很多人認為，要使與工作相關的培訓做得好，至少對一部分培訓課程要進行三級評估甚至四級評估。然而，限于企業的精力、實力和財力大多數的培訓在做完一級評估或二級評估后就草草了事，并認為只做一級評估(觀察學員的反應)或二級評估(檢查學員的學習結果)就可以了。他們也有足夠理由可以不做更深層次的評估：第一，幾乎沒有上司想這樣做，因為他們不知道可以做這類評估；第二、三級和四級評估要求極其嚴格，不僅浪費時間而且花費很大。

　　職業培訓師認為：學習是一件好事，但這還不夠，不能改變經營業績的學習是毫無用處的。”其實，深層評估不但能發現培訓對實現企業目標是否真的有所貢獻，還要以下好處：

　　1、培訓的評估給內部客戶帶來的增值服務，這樣咨詢顧問或培訓師可以借此向一線經理推銷自己的服務。

　　2、三級和四級評估還可以用來全面檢查企業大學課程設置是否合理。英特爾公司對英特爾大學的全部商務課程都進行了三級和四級評估。結果，5%的課程被取消，20%課程進行了大幅度的改進。

　　3、深層評估還在于可暴露已培訓內容在工作中難以運用的障礙。

　　安邦保險溫州分公司首次進行三級評估時，我面對的學員是理賠部50位員工。他們開始時以小組為單位進行工作，直接與客戶打交道。他們的經理認為，他們的交流技巧還需要磨練。課程開始前，我通過員工的客戶、主管和他們的同事調查了解他們是否經常使用這項技能。

　　例如，怎樣順利解決沖突，以確定員工的技巧水平。課程結束幾個月后，又進行同樣的調查。我發現這些員工運用相應技能的頻率由培訓前50%提高到75%。這為培訓評估提供了定量信息，繼而我還需要一些定性資料。我們在培訓前后分別舉辦了一些小組會議，分組與學員和客戶進行討論。結果發現學員們在工作中遇到一些障礙，使他們不能在工作中運用所學的技能。

　　在進行三級和四級評估時，在內容設計前就讓客戶參與進來是非常關鍵。提出培訓要求的經理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現。如果能做到這一點，他們就可以提供衡量一個人行為轉變的數量標準。

　　一般來說，所以課程都可以進行一級評估。需要使學員掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一工具，可以進行二級評估，如安全知識課。管理者都希望員工不僅學會與安全相關的各種程序，而且能夠真正掌握并加以運用。

　　三級評估適用于工作表現，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業，負責修電話的技術工不只負責裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。他們這些工作將直接影響公司業績。這時，做客戶服務培訓課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。

　　四級評估需要一些硬性數據。有時候，這種硬性數據并不難確定。例如財務部每天平均有多少應收款，那么就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。四級評估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了。

　　由于改善員工工作表現的責任和榮譽在經理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統，以衡量員工的工作表現是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。

　　但是，有些組織很難使經理積極配合培訓評估工作，怎樣處理這種情況?對于經理們而言，培訓總被看成解決工作問題的手段之一；同時，培訓只是培訓專家的事。經理們僅僅希望被培訓后的員工能夠有所改變，工作的更好。這種狀態就好比送一臺機器去修理，他們不關心修理的過程，因為他們并不是工程師，并且也沒有了解整個修理過程的必要。

　　因此，首先必須使經理介入整套培訓。必須讓他們參與尋找培訓需求，設計培訓模式；同時讓他們參與解決為了將培訓知識應用在實際操作中所需開展的工作。這樣，不僅有利于學員，也會使經理對培訓結果更感興趣。