如何定義“世界級”企業？不妨用有五個指標來參考：

第一，有錢，而且非常有錢；

第二，有名，而且全球有名；

第三，有劃時代意義的技術、管理或理論貢獻；

第四，有獨特的管理或營銷模式；

第五，有卓越的組織和團隊。

在激烈的環境變化和競爭之中，“世界級”企業可以做到基業常青，但這種殊榮決不會受用終身。根據企業發展成長的路徑，筆者把“世界級”企業分成六大類：

●失敗的“世界級”

一些大家耳熟能詳的世界知名企業——諾基亞、雷曼、柯達等等，由于種種說不清楚的原因，造成了他們的倒閉或者衰退。正如諾基亞首席執行官所說，“我們沒有做錯什么，可就是失敗了。”人人都知道，研究企業成功學并不靠譜，但自己連失敗的原因都說不清楚，可見企業經營管理過程中有多少不確定因素。筆者一直信奉一句話：原因無對錯，結果有成敗。所以，無論企業規模大與小，經營效益好與壞，企業家都需要隨時保持警惕，時刻保持危機感，做大做強都不算事兒，活著才是硬道理！

●重生的“世界級”

相對于失敗的，有一些世界級企業做到了起死回生、鳳凰涅槃。比如美國的通用汽車公司，還有房地美、房利美等，它們渡過危機后又表現出了不俗的業績。如果企業成為社會生態的必要一環，當它的斷裂會波及整個產業鏈條，甚至阻礙其他社會環節正常運行的時候，這種企業就可能獲得“重生”的機會。所以，卓越的世界級企業不僅要做到“自己不能死”，更要做到“別人不讓死”。

●成熟的“世界級”

成熟的世界級企業有很多，比如微軟、英特爾、甲骨文、沃爾瑪……微軟的操作系統統等產品基本統一了天下，盡管每年投入大量的研發經費，但劃時代的創新不再推出，現在就主要剩下賣專利了；經常成為世界五百強頭名的沃爾瑪，它的許多創新都已經成為行業標準，掀起了零售業乃至整個商業模式的持續革命，但最近略顯疲態。

●長青的“世界級”

指幾十年來穩居世界級企業地位的那些公司。這些都是受人羨慕的大公司，它們擁有良好的品牌形象，有持續創新與變革的機制，有龍頭地位的產品和服務，這樣的企業是值得我們研究的標桿。如寶潔、可口可樂、IBM、荷蘭皇家石油、埃克森美孚石油、諾華、豐田汽車、美國銀行、摩根大通等。

●風口上的“世界級”

比如蘋果、Facebook、三星、谷歌、華為、阿里巴巴等等，這些公司如日中天，處在行業的風口，站在技術的前沿。但他們經營也不容易，他們不知道自己未來會怎么樣，也不知道顛覆性的技術或其它不確定因素何時出現。

●未來的“世界級”

中國未來的世界級企業，可能要看騰訊、百度、萬達等成功企業，他們現在的業績表現不俗，在未來還可能做得更好，我們可以拭目以待。

世界級企業應該是偉大的企業，但要成為世界級企業，企業或企業家還有五種“內力”必不可少：

第一，想不想，也就是需要有強大的企業家精神、有奮斗的勁頭；

第二，能不能，也就是有沒有足夠資源支撐企業成長；

第三，會不會，也就是你有沒有招數，會不會選對路；

第四，敢不敢，因為有太多的風險、困難在等著你。

第五，該不該，有時候你想成、能成、會成、敢成，但有可能不該你成，成長之路曲折艱難，機遇可遇不可求。

分階段的世界級企業之路

華為可以說是中國企業中的佼佼者，它的口號是：不僅僅是世界500強！在別人都在總結華為的成功經驗時，華為卻認為自己只是走在成功的路上，并且，這條路不是什么創新之路，而是西方優秀世界級公司走過的常識之路。　　

縱觀華為的成長史，可以發現四個比較明顯的階段。

用比喻法來說，華為成長的第一個階段是“農村種莊稼、打糧食”的農民。創業企業要活下來，首先要有市場，要有效益，把精力用在科學管理和企業文化方面可能是自尋死路。

第二個階段是“鑿石頭、修房子”的農民工，掙來的錢不能去投房地產，只能用來建自己的生產基地，投入自我品牌的產品，更重要的是建立認同華為核心價值觀的隊伍，著名的《華為基本法》就是這一階段的產物。

第三個階段是“鋪鐵路、扳道岔”的鐵路工人，建立了高效的集成研發、集成供應鏈，財務IT等管理流程和體系。

第四個階段是“深淘灘、低作堰”的設計師，也就是構建共創價值、共享價值、開放合作的產業生態鏈，讓利于客戶、供應商、合作者和員工。

隨著企業的成長，企業管理理念也會發生相應的變革，比如在第一階段，企業的核心理念是必須要賺錢；第二階段，需要重點考慮如何有效率地賺錢；到第三階段，企業核心理念要變革為知道哪些錢該賺哪些不該賺；第四階段，企業核心理念應升華到追求企業組織價值及其對人類社會價值貢獻的層次。　

基于這些戰略和理念的變化，華為一步步向世界級企業邁進，到第三階段開始國際化發展，2006年開始，國外市場銷售收入超過了國內，近些年一直維持在60%到70%左右，競爭力不斷趕超曾經學習的榜樣。

“做”與“不做”的管理哲學　

我們經常講“舍得”的佛家哲學，或者“有所為有所不為”的道家哲學，在企業中是如何具體落實這種經營哲學的呢？我們在這里用“做”與“不做”加以解釋。　　

1998年公布的《華為基本法》第一條就明確：依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。然而，如何才能走向世界級企業？這可以從華為公司每年提出的年度管理要點中發現一些端倪。2014年，華為提出以“聚焦戰略，簡化管理”為主題的六項管理重點，較好地體現出華為“做”的理念。

●做大——鼓勵有效增長。華為提出，要平衡短期經營績效提升和長期有效增長，將更多精力和資源投向未來，在聚焦的戰略領域、核心技術和戰略客戶、戰略市場格局上進行大膽地投入。

●做強——有限資源集中投入。在產品與技術領域圍繞SoftCOM網架結構進行投資，繼續強化面向客戶界面的投入，建成戰略預備隊（包括交付項目經理和項目CFO、銷售項目經理和解決方案“重裝旅”）。

●做快——推進組織變革，加大一線授權。進一步推進組織變革，下移管理重心，推動行政部門從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、有權；讓最清楚戰場形勢的主管指揮作戰，從而提高整個組織對機會、挑戰的響應速度。做快和節約時間有密切關系，這就是華為提出的“五個一”，即PO（Purchase Order，即客戶詢盤）前處理一天；從訂單到發貨準備一周；所有產品從訂單確認到客戶指定地點一個月；軟件從客戶訂單到下載準備一分鐘；站點交付驗收一個月的目標，以此打通相關流程和IT系統。

●做局——提升全球化水平。面對各種貿易保護和網絡安全等方面的挑戰和風險，華為要繼續推進全球化建設；整合全球資源，提升公司的效率和能力；促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任，不論什

么國籍都能獲得相應的授權；優化海外子公司運營管理機制，保證合規運營。

●做人——激勵全球優秀員工與公司共同奮斗。要提升管理的人性化、尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。在外部環境暫時難以改變的情況下，更多地致力于改善工作環境，讓員工盡可能呼吸到清潔空氣、飲用高品質的飲用水。進一步增強整體薪酬的市場競爭力，并使長期激勵措施覆蓋到全球更多優秀的華為員工。

比起“做”什么，“不做”什么可能更難決策。但這恰恰是華為管理哲學的微妙之處。

●不做無價值的創新。在舉國提倡創新之時，在2014年成為全球申請國際專利最多的華為卻不可思議地沒有把創新作為企業的核心價值觀，而是強調持續改進。這就涉及到如何控制創新的節奏、時機、創新的投入產出比等問題，也就是華為經常自省的：領先一步是先進，領先兩步是先驅，領先三步是先烈。

華為認為，企業的創新，不是研究機構的創新，企業更不能過早、過度地創新，只能做有價值的創新。因此提出：“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為”。華為需要的是技術商人，不是科學家，不能有技術情結，要以客戶為中心研發新產品，要對產品的市場成功（商業成功）負責。

●不進入信息服務業。這也是《華為基本法》中提到的。這其中這個里面有兩層含義，一方面是讓企業通過市場壓力傳遞，激活的內部機制永遠處于激活狀態。另一方面是不和下游客戶搶生意，不搞縱向擴張，也就是構建和諧的產業鏈和生態鏈運作的問題，永遠不和自己的客戶爭利益。

●不做規則的破壞者。市場總有游戲規則，對于后進入者來說，之前的規則已經形成了比較均衡的局面，后來者不應亂打價格戰擾亂市場，不能隨意破壞游戲規則，以免產生“群起而攻之”的后果。如果企業組織團隊還不足以和強大對手抗衡，就需要企業韜光養晦，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與他人合作，成為伙伴。

比如華為剛走出國門時，不會把海外的運營商巨頭當客戶，因為去投標，對方也只是將其作為競爭叫價的工具，不會真簽約。所以，華為把突破點放在小運營商身上，因為彼此的價值觀、市場地位是一致的，對方希望通過華為帶給他們低成本，以便和其他電信運營商競爭，這才是客戶真正的需求。滿足了這樣的需求而不是一味降價，使華為打開了海外市場的突破口，同時也避免了打價格戰。

●不做圣人。華為不會刻意地把自己標榜為道德楷模，企業就是企業，企業有自己的使命，核心責任是盡量擴大公司資產價值，不賺錢的企業不會是好企業，如果企業連生存都是問題，又何談承擔社會責任。

●不結交政府官員。企業就是企業，靠近政府政策，但不私交政府官員；商人就是商人，需要關心政治但不能介入政治。做企業就是要守住這樣的界線、底線，而且要為此制定嚴格的高層干部行為守則。

管理哲學要思考的是企業的基本問題——我們的企業是什么？我們要到哪去？我們應該做什么？并把這種思考融匯到企業的各項政策和行為規范中去，才能有效地保證企業的正道經營。管理哲學是個微妙問題，“做”與“不做”有個灰度問題。生與死的距離只在呼吸之間，迷和悟的距離只在一念之間。引用任正非的話說，“華為總有一天會死去……我們現在所做的一切努力就是延長華為的壽命，不要死得那么快，更不要死得那么慘！”