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鴻聯九五高路：精細化管理與“菠蘿咕嚕肉”的故事

2011/04/14　　

　　2011年4月12-15日，由CTI論壇主辦的“2011中國呼叫中心及企業通信”年度大會在北京國際會議中心盛大開幕并取得圓滿成功。此次活動吸引了呼叫中心和企業通信行業相關各界人士的光臨，共計千余人與會。會議展開了多場精彩紛呈的演講，邀請了一批業界知名專家在會上發表演說，共同探討未來呼叫中心和企業通信的發展方向。以下是主題演講現場圖文報道：
　　本文根據大會現場筆錄整理，未經與作者確認。
　　高路：感謝大會，感謝李老師。在現場很多人面前，在李老師面前我們應該是晚輩了，他主持呼叫中心很多年了，在這里我只是班門弄斧把很多我們實際運營的一些東西講給大家。在場各位大家早上好，我來自中信集團鴻聯九五呼叫中心，我們是一家典型外包型呼叫中心，運營10來年時間，我們的業務涵蓋了服務外包，人員派遣，場地租賃等等方面。隨著這幾年BPO產業不斷發展，以及離岸外包需求如火如荼展開，甚至我們的一些自建型呼叫中心已經嘗試講自己主流，非主流，核心非核心業務拿出來外包，導致我們外包行業需求也越來越大了。

演講PPT下載（PDF格式 3.89MB）

　　經歷的多了，我們成功和失敗經驗教訓又多了起來。接下來45分鐘，就由我和大家共同分享，在呼叫中心精細化管理方面有哪些心得？我剛才在猜想，之所以把我的分享放在第一個時間段，是不是為了滿足現場很多沒有吃早餐的朋友，讓大家至少在視覺上可以飽餐一頓。這道菜叫菠蘿咕嚕肉，叫起來比較繞口，是一個比較地道的廣式美食，在很多廣州比較正宗的茶餐廳都有，酸酸甜甜味道很不錯。就在前不久在香港開了很多年的茶餐廳在深圳開了連鎖店，我過去捧場一定點這道菜，因為我個人很喜歡。
　　直覺告訴我今天菜里面菠蘿和菠蘿肉比例不太一樣，我更喜歡吃這里面的菠蘿，我舉手叫服務生回來，說這里面菠蘿少了一點。服務生說應該不會，我這道菜里面是四塊，您可以數一下，如果真的多了您可以享受，少了我可以給你換一盤。我不甘心，說菠蘿肉有多少塊，他回答有12塊，我們每塊菠蘿肉直徑在上下3厘米左右。同樣我又查出12塊菠蘿肉，很遺憾我吃飯沒有帶尺子沒有對他上下直徑3厘米進行測量。
　　但是他們整個精細化讓我吃驚很多，在場朋友們這不就是我們所追求的精細化管理。不論我們是忙日，閑日，我們平均通話時長都控制在我們可以控制范圍之內。無論是春節假期，五一、十一，還有我人員流失率都控制在我們合理范圍內。無論我們工作多忙，我們現場話務多緊張，我們所有崗位每一個人都可以嚴格安全我們事先制定好流程操作每一個細節，同時把每一個細節記錄在案以備檢查。可是這一切一切我們想法都很好，我也想問一下在場各位，是不是我們在場管理者真真正正能做到了這一點。
　　所以，我想問一下在場管理者您的呼叫中心菠蘿肉是三塊，四塊還是五塊。我想問大家在場我們呼叫中心在關注著什么，接通率，成交率，滿意度。當然成交率這只是我們所有運營過程里面關注KPI值很小一部分，一小環節。但是這樣的KPI會隨著我們合作方政策調整，會隨著我們合作方需求變動，以及外部需求變動而變動。任何一個環境變動都會影響我整體的KPI值變動。
　　外包業務需求波動到底給我們經營者帶來什么？當然所有的坐席需求變動，無論是上漲還是下調可能對我人員造成很大沖擊，將影響到我人員成本，場地閑置成本，員工流失率等等KPI值。這樣一組數據，是過去一年某一個服務外包項目，我們的需求波動變化。大家可以看一下，從1月份到2月份，我的坐席需求值波動從105下降到75，直接下降30個坐席，這是一個7×16小時服務，意味著我的人員波動差不多到削減78個人左右。78個人占我整體項目波動占比接近30%，同樣我的人節省下來了，我的場地租金系統等等費用并沒有節省，相反我的固定成本占比在上升。
　　同樣，這種事情發生在我們服務外包活動當中。我給大家說一下，在過去11月份，12月份，和今年1月份，我電話營銷下降30-40萬，我人員要多了100個人左右，考慮到2月春節以后回來，我3月份需求又直接上升70多萬。考慮2月春節長假回來3月份還會上升，所以我的話務人員不能馬上辭退掉，這樣的一個人力成本對我未來一年收入利潤都會影響很大。
　　同樣因為我們合作方對營銷案重視程度，也將影響我們整個外呼整個訪問。這就是作為外包行業，我們因為承包方發出需求波動，對于我呼入外包和呼出外包造成一定利潤影響。我也想問一下，呼叫中心存在的價值和意義是什么，我們換句話說外包呼叫中心存在的價值和意義是什么。我經常跟很多同事講，承包方之所以把業務外包出來，就是因為承包方想利用比自由呼叫中心更低成本，甚至高于自由呼叫中心KPI值。作為我們如何去實現合作方要求，必須通過精細化管理，和系統工程建設，通過一個完善的管理體系，通過與我們合作方達成長久戰略合作關系去降低我的人員增加東西，去降低我的硬件系統，場地投入的風險，最終向我的財務，向我們的股東交一份滿意財務報表。其實我們追求的是承包方和承包方客戶的滿意度，所以我們把它稱之為外包呼叫行業雙客戶滿意機制。
　　這樣勢必要我們所有外包經營者去反思，在這么一個外包行業，在呼叫中心一個氛圍，作為管理者我們如何做到精細化管理，如何在夾縫當中生存。在08年初隨著我們發包方所有KPI考核越來越苛刻，隨著外包數量和種類上增加，鴻聯也在嘗試做一他閉環體系，不外乎在人員管理，運營管理方面找一些運營管理整體運營。同樣結合了外包呼叫中心一個行業特點，我們把這樣一個地方管理體系必須有一個強有力的監控體系來支撐，包括我們人員應急監控，我的信息安全監控，系統穩定性監控，最后也提到指標波動的監控。
　　接下來看一下是不是我的流程管理是有效的呢？這里是我們的人員招聘入職崗位流程，通過這樣一個圖表表現使我們每一期營銷人員上崗培訓成績，和上崗之后的業績進行一個對比。我們可以看到，我們培訓成績和工作跡象相關聯并不是很緊密。如果我們的培訓成績沒有辦法與工作績效管理掛鉤，我們要重新評估我們培訓工作是不是到位。因為一個人從人員入職到上崗關系每一個崗位，如果每一個崗位之間沒有正確相關性，是不是我們整個環節都有漏洞。所以，我們有必要重新評估一下我們培訓工作是否做到位，如果我們培訓工作沒有辦法做一個培訓保障，我們沒有辦法能達到我們期望值，我們認為我們的需要重新評估的，這就是流程管理的分析和定位。
　　所以，我要重新評估一下我們招聘和入職流程。第一分析一下我們招聘流程，為了讓它合理，重新評估我們客戶代表能力勝任模型，從我們服務意識，表達能力，邏輯思維能力，傾聽意識，綜合素質要求，以及溝通說話能力各個方面去評估，評估這樣一個客戶代表能力勝任模型之后，重新看一下我們的招募流程。我們在原有招募流程基礎之上增加了我們項目經理的樸實觀，讓項目經理可以參與共事環境當中去，同時我們增加筆試環節，是對他城市了解，對日常生活知識了解。我們知道我們去招保險經銷人員，很多人一上來告訴我不要實習生，應屆畢業生，我們增加了一個生活常識筆試考核，又增加一個項目經理直接復試，保證了準確性和紀實性。
　　對于我們招聘并不是想要短時間內就可以在數量上滿足，在過去11月份我們有一個服務外包項目。我們合作方要求在40天，50天之內新增人員300人，很遺憾，為什么說很遺憾？我HR部門完全這樣一個招聘需求，為什么說遺憾呢？需求到位了應該對HR部門進行嘉獎，但是這300人入職之后，在隨后兩個月我這個項目流失人員達到了200人。我們通過對數據分析對比，以及對離職訪談數據進行審核發現，我們在面試之前對員工承諾的一些東西，我們HR人員違背我們的招募流程，違背我們承諾給員工的一些東西，導致員工在入職之前反差很大，招聘占比當中有70-80%是學校的實習生，導致一個連鎖效應一個人走了就帶走了一個學校學生。
　　所以，我想說我們招聘第一關非常嚴格，如果我們招聘盲目追求數量，而沒有追求質量和匹配性，有可能為我們在場管理者在以后的經營中埋下一個定時炸彈。通過招聘流程審核之后，我們回頭看看我們的培訓流程有沒有問題。我們嚴格區分了新員工培訓流程和在崗員工培訓流程，可以看到在我們新員工培訓流程中，差不多有25天的一個培訓期，是一個無產能的培訓成本投入。如果說我的培訓流程是無效的，或者說我的培訓流程很不給力的話，那我培訓成本將會白白浪費，同時因為培訓工作不到位，由于上崗之后對老員工替代值是一個下行的狀態。
　　你會發現流失率分析里面有一個很大量的流失是在試用期，在這兩個月我們招募流程和培訓流程必須有一個緊密溝通和協作，從入職到培訓上崗涉及很多環節，如果我們能夠搞定這些環節，還有涉及到宿舍安排等等，這一系列流程如果我們不去關注它，有可能在某一個環節就會出現大漏洞。這就是我們在培訓方面和招募方面。
　　通過流程改善之后我們再回過頭看看我們這個培訓，這是我第31期TSR培訓成績和工作績效，在培訓期間好的人績效很好，培訓期間差的人績效也不好。這時候發現我所有流程進入到一個閉環，可控制，可評估的一個環節，這就為我們的管理者對日后管理以及分析帶來了很好的好處，也幫助我們整體組織提供了績效提升。
　　接下來跟大家溝通一下在呼出方面，電話營銷方面精細化管理案例。這里大家可以看到是我們通過過去幾年整理電話營銷流程體系，我們分成項目任務確認，進度計劃，項目執行和控制，以及項目結束總結。在每季大的板塊下面都有不同小的流程和體系，去支撐每一個環節的執行。在這樣一個流程體系的支撐下，看一下我們有哪些可以精細化的流程和運作呢？首先我想說的是，對于一個呼叫中心無論從呼入外包，和呼出外包，我們項目及時率都會體現一個高峰和低谷情況。作為運營商呼入外包，在月底兩日和月初兩日一定是忙時，有可能因為營銷案突然頒布導致我話務高峰，也可能因為系統嚴重故障導致爆線。
　　大家可以看到這個圖表里面，在月初兩天和月尾兩天是沒有外呼業務的。那么，最高峰的時候，甚至到月初的8號我的TSR都沒有數據打，這時候我的排單管理系統，我的定期預案系統沒有的話，或者很不給力的話我員工會出現集體離職的情況。大家可以看到在08，09年的時候，我項目及時率僅僅到91%。因此為了解決這樣的問題，我們更加注重電話營銷進度管理。拿到外部數據之后，首先有我們項目經理對這些大宗數量進行排期，根據我以往有沒有做過這樣的營銷案，做了多少，根據我的人員素質，以及根據外呼數量進行匹配，分配到班組里面去，同樣班組會進行二次分配，考慮到將每一天營銷成功率，外呼情況進行對比納入到班組考核當中去。
　　其實，各位在過去一年里面，我這樣一個項目為我的合作伙伴外呼近800萬外呼數據，一年下來差不多有100個項目，平均每個月切換項目在10個左右。這么一個強大量，以及這么一個頻繁項目切換，如果我們排單管理系統，或者我們進度監控出現問題會導致我們換單和退單，這帶給我們發包商什么壓力，所有發包商是根據各個地市情況提出來，那所有的營銷案都會受到影響。我也可以告訴大家，在過去一年多的時間里面，通過我們動態監控，以及我們排單管理我們沒有出現退單和換單的現象。
　　同樣，在我們結算考核中我合作方也沒有在這個指標中對我們出現控盤。這個動態界面是我們在排單基礎上做的，我們將每一天需要做的外呼計劃做成這樣一個動態界面。當我的剩余外呼量是正的時候證明監控是有效的，如果正的數值很大的時候，我動態監控就會出現預警價值，他已經發現我整個進度是滯后的狀況，這樣一個預警機制就會將我的外呼情況發送到我們的項目經理手機，和項目主管手機上去，這時候我項目經理會啟動進度之后的一個預警機制。比如從其他呼入項目組調班，或者對我整個團隊進行調班解決，如果到最后一天才發現我記錄是失控一定會退單給我的合作伙伴。
　　這里有兩張表，如果你做事后救火，如果你做的事前控制和安排，在每一天運營中去跟蹤我們的進度，你可能是這只舒適，肥胖的貓。給大家講一個成效方面精細化管理，關鍵是腳本，在07年，08年的時候，由于合作方對于腳本比較苛刻，甚至一個字都不能錯，導致我們進行死記硬背，還有客戶感知非常差。考慮這種情況，外呼團隊對發包商進行建議進行整個腳本修改，我想發包商這兩個雙刃劍更多追求服務質量。為了說服我們合作伙伴，我們成立了關鍵字腳本修訂小組，先開始從數據分析出手，我們去所有蓄電時間不滿意樣本進行分析，我們找到客戶什么時間段對蓄電時間不滿意，什么時間段又是滿意的，首先從這個數據樣本上進行分析。
　　我們分析了之后，又對所有拒訪客戶樣本進行分析，找到拒絕原因是什么。我們把這兩個分析之后進行掛鉤，這時候會發現當我們外呼時長在3分鐘的時候我們有77%的人是可以接受的，可是當我的外呼時長超過5分鐘的時候能接受的客戶也只占到50%左右了。因此經過這樣的數據，我們把外呼腳本時長重新進行了對比，調整外呼腳本控制3分鐘左右時間，甚至3分鐘更短時間，把原來的死讀腳本變成關鍵字腳本。同樣，我們也發現兩個比較好玩的事情，第一我們整個外呼過程中要更好的注重我們質檢人員的正能量，現場人員都知道客服人員和質檢人員是死對頭，甚至周五吃飯的時候都離的遠遠的，原則性不強的人可能朋友還很多，但是他的質檢結果往往是不讓運營者滿意的。
　　如何改變正常發揮質檢人員正能量，我們把原來糾錯懲罰進行修改，讓他們從正面方向積極激勵我們電話營銷人員，當正能量發生的時候是一個正正得正的過程。我們會發現電話營銷人員他往往是在回答了我們的客戶問題之后才進行他增值產品的營銷。這時候對于我們電話營銷的基礎知識掌握要求就非常高了，所以我們重新考慮是不是有必要對電話營銷培訓環節做精細化分析。我們找到了呼入人員的培訓課程，把呼入人員對于溝通技巧，服務禮儀，以及基礎知識的培訓細節放到呼出項目里面來，首先去過基礎關和知識關，然后想辦法賣東西給我的客戶，這時候客戶感知非常好，還有通過錄音分析我整個腳本廢話少了，真正有用的東西多了，關鍵字腳本真正發揮作用。
　　通過關鍵詞腳本我平均通時縮短到2分45秒，整個降幅達到25.38%，帶來我們的人工產能在提升。同樣我營銷效能也在提升，由原來25-42區間，提升到了53%的區間，營銷效能帶來項目產出增加，我想項目產出增加了無論是發包商，還是承包商對我們來講都是希望我們看到的結果，也真真正正體現我們合作雙贏的局面。后來這樣一個關鍵詞腳本概念，也被鴻聯九五在我們發包商當中拿到其他合作當成功案例講，無論和做市場的人員講發包商需求有時候是對的，有時候是不對的，我們要通過專業性去說服他不對的地方，通過我們專業性引導我們發包商朝著一個更合理方向發展，事實證明關鍵詞腳本起到一個很好的積極正向促進作用。
　　在呼入方面，呼入外包大家都知道如何把我們平均通話時長，短信滿意度，接通率在一個合理范圍內，現場監控是關鍵。那么現場監控，現場所有管理是不是高效執行的，要看我們現場一些規范和制度。規范了我們小區管理，現場話務接通，控制我們的接通率，來進行保障。這里我們看到是一個現場管理和員工服務狀態，在1-6月份我們在線利用其實峰值并不是很好卡，忽高忽地。另外在1月份和6月份，當我們運行率并不是很高的時候，我們對一些技術薄弱的員工做培訓，同時滿足了我們峰值一些情況。類似這樣的情況在我們外包行業經常發生，如何在話務低谷的時候進行提升這也是管理者需要關注的。
　　同樣排班管理，同樣考核我們的人員技能，晚餐時間，午餐，以及事后處理時間，還有班組小休時間，我們進行話務預測，人員計算，報表制定等等排班管理。事實上，通過這樣的排班管理，我們排班遵守率，這是去年1-6月份，我們排班遵守率和到訪集中率情況都遠遠高過我們發包商，對這個KPI值保證。同樣，由于外包行業話務影響，我們設立一個加班機制，來滿足加班的一個被動機制，隨時待命。因為有的時候話務高峰一來，就是這么一個積極準備保證了我們排版及時率和到訪率。
　　這是不久之前發表的高流失率死亡惡性循環定律。當我人員流失率得不到控制的時候，我的新人招聘需求會很大，新人招聘需求大很可能HP招聘不給力，導致補充不及時到位。我話務要接，外匯要打，這時候就會出現已經在線老員工加班，我原來80天電話營銷會縮短到，老人加班，新人提早上班導致用戶不滿意，訂單少了，員工工資也就少了，企業的收入也就少了，這就形成一個惡性循環。我想這樣的問題，是外包服務中心都是沒有滿足逃避的。對于流失率過高，是目前各行各業的呼叫中心都需要面臨的問題，我想說流失率過高不關系于行業，也不關系于薪資水平，一個人從培訓到上崗牽扯很多部門，是不是你自己崗位做到位，其他崗位對你的支撐沒有到位，有些管理者是茫然的。
　　所以，按照流失率來分析，是要從呼叫中心整體運營管理各個細節和環節去進行分析的。大家都知道每天如果有20個新人上線，我現場運營管理者一定會撓頭，由于這20個新人上線，可能會對明天整個KPI做一個下拉式展現，由于新人上線KPI值并不能達到我們預期要求。是不是新人不可能通過我們運營管理化去縮短，新人是主要殺手還是奇跡創造者，這是現場管理者應該捫心自問的問題。
　　在過去半年時間里每個月平均新人上線都要在100-150人以上，考慮這樣一個情況我們團隊對新人上線前3個月所有數據提出一個分析對比，我們形成這樣一個護苗行動。待會有數據可以給大家展示，我們也花了很多很多精力，新員工分為入職前，崗前培訓期，輔導期很細的階段。從入職第一天宿舍安頓，到周圍環境熟悉，甚至我們班組長和后勤團隊去帶他們去熟悉公司的企業文化，買被子，買水杯，這個東西在東莞。大家都知道在經濟上很發達，但是在治安方面有一點點問題，所以我們新員工來的第一天就做這樣的事情，熟悉周邊環境，熟悉我們宿舍周圍情況，首先感覺到這個地方可以待，有人關心我，關注我，之前入職培訓分為崗前培訓，有一對一輔導員去進行跟進。分進班組之后，每個新員工都有一個老員工帶著，同樣新員工業績和老員工業績是一個掛鉤比例關系，是一個疊加考核的關系，保證我們的老員工不是白白的幫助我們新員工做業績能力的提升。
　　所以，在入職兩三個月之后，結合我們ARR工具幫助他建立個人職業生涯規劃，讓他能夠進入這個團隊當中去。實際上這么一個護苗行動，每個行動背后都有一群人默默支撐著，有的是全職人員，有的是兼職人員，正是這樣一幫一活動我們護苗行動取得很大成功。我們在這之前我們認證通過率是85%，目前這個認證通過率到了94%。所謂認證就是我們兩個月培訓之后，上線之后要通過我們發包方嚴格考證考核，如果沒有通過考核我所有培訓成本就是白白浪費的。
　　所以，認證通過率，如果認證通過率越高我的成本消耗也就越少。同樣在三個月內我入職流失率由原來11%降到5%，就是這么一個護苗活動贏得員工敬佩感。有的員工發現我這個需求50個人，你肯定要把你流失預估算進去，你到月底的時候會發現50個人來了，但是你的競爭崗位只有10個人，因為你對你的流失率過于樂觀了。所以，導致你的競爭崗比例也會過于悲哀了。所以，在場各位我們在追求每個月情況的時候，我認為你們不要拿新增人數說話，還是看看你們競爭崗位人數。
　　正是因為我前期的護苗行動做的相對到位一些，我人員競爭崗位數量滿足我們合作方人員上線要求，每個月我們合作方會把下一個月坐席安排進來，7×24小時，我會算出來人員數，如果這一系列工作沒有做提前預警安排，我沒有辦法當月承接話務。如果他甩給我承接話務不夠，就需要我們在工作過程當中不斷尋找精細化。
　　在場很多人都會有這樣的感覺，我們呼叫中心孩子們責任感不強了，情緒決定工作結果。說今天不加班，你打死我手機也是關機的，不要找我了，或者說他的工作激情少了，服務意識在下降，你也會發現我坐席規模越來越大，人員規模越來越大，但我越來越難管理了。而且現在的孩子太奇怪了，但是不是這樣子的呢。其實在09年開始，我想說的是外包呼叫中心其實存在下來很艱難，因為我們的薪資水平沒有辦法跟自建呼叫中心來PK，沒有辦法跟運營商，金融企業，跟證券行業，保險企業的薪資水平去PK。
　　所以，我們更多把人員管理做到細節化。我們首先嘗試著對我們現場所有孩子們進行跟進式管理，任何人上線都有一個過程，你讓他一上線打多少個電話那是不現實的。所以，我們管理者要對這種慢熱型員工給一些耐心幫助，而且找到他的弱點，一個一個攻擊，有一天他一旦通過這個瓶頸就會好很多，丑小鴨總有一天會變成天鵝，這有賴于在座各位怎么給他做有力支撐，是不是7天培訓之后就沒有人管了，甩到班組之后而不是只是報道和跟進，其實每個人都有每個人特點，我們班組人數不能過多，一般控制15人左右。那么班長對每個人心態，甚至他的朋友哪一天過生日都清清楚楚，有機會去看他的班組活動，看他的班組活動很感動。因為他們會花很多心思在員工激勵上面，這樣一個小團隊做到一個都不能少，這樣績效也就提升了。
　　還有尊重和正視地面的聲音。其實，在鴻聯過去做了很多很多尊重我們一線話務員的人，在前不久我去我們某一個職場看到一個電飯鍋，我問項目經理這個電飯煲干什么的，他說這個電飯煲是我自費買來了，每天早上7點鐘和晚上7點鐘我買了一袋米讓保安放進去，我們的愛心早餐和晚餐就出來了，我們每天6點半評估，差不多7點鐘處理完所有評估之后，我們的班長和質檢人員會留下來分析報表做匹配，所以我們一般是在8點之后才下班。
　　早上有的人員很忙，8點半來了之后就進入到晨會，就弄了一個愛心早餐、晚餐，為我們工作人員弄一份溫馨的大米粥。同樣我們所有獲獎人員征文會寄到他們家人手里去，讓他們知道他們的孩子在鴻聯上面做了什么，其實有很多細節。剛才提到一線尊重管理，中層骨干是一個承上啟下過程，直接關系到呼叫中心每一個運營管理流程是不是順暢。很多人也會問我，鴻聯九五呼叫中心現在遍布全國各地了，你的人都是哪里來的，都是從外面空降過來的人，其實不然。我們有一個成長，有一個規劃，幫助他去做能力提升和成長規劃，而我中層的班長以上人都是由我現有團隊輸送和培養。
　　我們認為中層管理者最起碼應該具備呼叫中心專業知識，公司業務，管理經驗能力，以及職業道德素質這幾大方面。同時為了幫助他成長，我們給了他很多工具，比如管理人員的成長手冊，我們崗前培訓，以及現代化管理工具，類似一些IT工具等等。同樣我們有一個龐大的數據庫，這個庫里面有個案等等，這樣的庫是我歷史所有業務沉淀下來的東西，我的班長以上人員可以憑借他的ID，進入這么庫里面去隨便搜索他想要得到的管理幫助。因為通過錄音分析，通過報表和案例，可以更好的幫助自己成長的同時，去培養他自己的團隊員工。所以這樣的一個數據庫支撐幫助我們的管理者提升很快。
　　最后關于我們的一些介紹，鴻聯九五目前主要做外包呼叫中心業務，我這里就不多說了。截止到目前，我們已經有3400席分布在全國各地，我們使命是建立一流專業服務外包專業團隊，這個是我們在行業內獲得一些獎項。今天說了很多，也跟大家分享了菠蘿咕嚕肉的美食，我想說的是一個呼叫中心流程保障是非常關鍵，只有流程保障了才能讓我們整個運營管理體系得以順暢去執行。在流暢過程中不要忘了流程的執行，控制，審核和修正改善，我們每半年會對我們所有流程進行一次審核，這個審核是由專門的審核小組以及兼職的糾錯人員共同組成的，幫助我們去發現我們管理的死角和管理的漏洞，正是這樣一個審核完善了我們整個運營流程，一套好的流程不關乎于是不是，是關乎于是不是每一天，每一刻，每個人都在執行，也關注這個流程是不是因為某一個環節有問題而去改變。
　　所以，他還關乎于是不是實時有效，沒有應用的流程。在場各位，今天分享就到這里，也希望大家記住菠蘿咕嚕肉的同時，可以回去在進行對自己的流程做改善和修訂的時候，可以想到這種精細化的管理和系統功能的建設，謝謝大家。

CTI論壇報道

標簽：宜賓雙鴨山河南張家界大同林芝仙桃金昌

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鴻聯九五高路：精細化管理與“菠蘿咕嚕肉”的故事