2014年8月，美團網月交易額突破45億元。自2003年創業以來，在王興手上相繼誕生了校內網、飯否網和美團網這三家網站，分別引領中國校園社交、微博和團購風潮。但是除了美團網，校內網和飯否網都看似前景光明卻半途夭折。
從四年前與王興和他的團隊打交道起，我一路看著美團網做起來。為了搜集王興十年創業經歷，我采訪了王興、王興父母、美團全部高管和部分中層，以及北京、上海、杭州、成都四地一線團隊，最終寫成《九敗一勝：美團創始人王興創業十年。
書籍作者李志剛曾多次采訪過王興本人，這本書除了呈現王興本人的經歷和思考，也花費了很大篇幅來描述王興創業團隊里的骨干們如何聚集在一起完成他們共同的目標。
本書作者期望通過講述王興的故事，讓更多的創業者獲得一些經驗和教訓。所以書籍帶有鮮明的媒體視角式報道印記，而不是個人傳記式書籍。當然，對于想要了解王興和他的團隊這十年都干了什么的讀者而言，這本書提供了答案。
本文也針對一些問題在書籍中找到了描述，摘取部分內容供參考：
為何王興沒能給校內網融到錢?
校內網因資金斷裂賣給了陳一舟。很多人會困惑，如此好的產品模式怎么會融不到錢?
如果按照客觀原因總結，王興當時帶領的僅有14個人的團隊還是太過于年輕和不成熟。無論是技術、市場還是管理，在投資人面前都不是最好的。
那時候的王興只能用青澀來形容。無論是王興本人的講述，還是跟他一起打拼過來的伙伴們的回憶，沒有任何證據表明，王興當時對校內網的認知有一套自己的理論。他對互聯網的認知，基本還停留在表層，照搬別人的理論(六度空間理論)，加上自身樸素的生活經驗(他本身就是重度社區使用者)。
時隔八年后，王興總結自己對企業家的認知，“企業家精神最精到的描寫是，企業家本質是對機會的追求，暫時無視自己現在掌控多少資源。這是市場經濟的本質。創業者就是，你要干這件事，但你缺乏其他東西，你只要有能力，你就可以去尋找其他東西。”
“做校內網的時候，我需要資源，但我沒有資源。當時我不懂，我沒有資源不要緊，資源的流動性很強，如果天使投資人投了錢，他們可以找其他人來，資源就聚攏過來。”
為何王興總是第一個發現新機會?
從校內到飯否，再到美團，王興總是最先發現互聯網浪潮里的機會。這是為什么?
王興并不擁有超乎常人的智商，他的聰明更多是經過長久的自我訓練而培養起來的一套行之有效的思維方式。
就像王興自己所推崇的一本書《異類》(Outliers)中所述，一個人能夠成功，是因為他在這個行當泡的時間超過一萬個小時。王興不是天才，他不是一開始創業就看得準，不然的話他也不會嘗試那么多東西，折騰了近十個項目才找到校內網。
如果在聰明和好學之間選擇一個，好學才是王興最大的特點。他在學習所花的時間比在任何其它方面可能更多：看書、查找資料、交流、學習同行、學習競爭對手、學習國外的典型做法。
王興如何理解O2O?
王興在一場內部講話中，這樣介紹自己對O2O的理解：
O2O的十年注定是一個既牛X又苦X的十年。這個事情注定是一個高品質、低價格、低毛利的事情，我們需要在各個環節通過每個人的努力，通過整個結構的調整，通過管理的提升，通過產品技術的革新，不斷地去提高效率、降低成本，給消費者提供更高品質、更低價格的服務。
整個產業中，只有我們這個行業有一個高科技、低毛利的特點，而低毛利的事情注定是苦X的事情。凡是幻想O2O會是一個非常高毛利的事情的人，我覺得他們可能都沒有親身地去干這個事情，才有這種不切實際的幻想。
O2O最重要的一個特征是線上到線下，線上交易，線下消費。O2O和電商有很大的區別，淘寶上賣家的基本生意都在線上，整個業務流程圍繞淘寶來，讓旺旺在線就旺旺在線，讓支付寶就支付寶。但是我們O2O必須擺正心態，我們帶給他們的業務量在相當長的時間里是比較少的，多數業務量還是周邊人流帶來的。你看他們的人員配置里根本沒有專門負責O2O的。這就是創新的相容性。創新若和舊的事情相容是比較容易擴散的。
美團網的危機是什么?
王興在美團網今年年會上展望2014年時，主題是“危?機”與“成長”。“不管是傳統互聯網的巨頭，還是傳統商業里的巨頭，大家都喊O2O。如果美團做得不夠好，就處在一個非常危險的狀態。甚至可以毫不夸張地說，美團這個公司永遠離破產只有6個月時間。”
團購已經成為一個用戶熟知的產品形態。但O2O在不斷深入，用戶需求不斷加強，產品形態也需要不斷演進。所以美團開始做貓眼選座電影，除了團購，這類直接在線選座電影的產品，才能確保美團在“聯接人與商戶”的競爭中保證自己的地位。聯接商戶的新業務還很多，王興眼中的新機會包括餐飲、酒店、電影和休閑游等。
“我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考，有么有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。”王興說。
通過王興描述的創業經歷和投資眼光以及成功道路上的經歷及改變，我們可以借鑒的不只是事件，還有看到問題的角度，希望本文可以幫到大家，謝謝閱讀。
