在人們的印象中，智慧生活是一種富有新的內涵的生活方式。4K視頻、多屏實時互動、全語音控制的智能家居、家庭安防監控、“全程環保、極速入住”的家裝產品等等，但凡能夠多方位、多角度呈現家庭生活中更舒適、更便利、更安適和更健康的具體場景，都稱之為智慧生活。而要實現智慧生活的具體場景，卻離不開智能家居這個產品終端。

少海匯入局智能家居行業

如果用幾個關鍵詞來表述“智能家居”行業現狀，“群雄逐鹿”、“抱負豐滿”以及“現實骨感”再合適不過。幾乎所有互聯網巨頭們都在進入這個行業，首先入局的百度，百度硬件dulifu以及未來商店；其次是騰訊，雖然在純智能家居行業一直在進行模式探索，但一直都沒想好怎么玩；至于阿里和京東也都處于“賣貨平臺”，并沒有產生該有的價值。除了互聯網巨頭們，很多手機硬件巨頭也都進入這個“圈子”資助不雅觀望，其主要是搭配一些智能產品，而唯有華為在做平臺。此外還有好多創業公司，前仆后繼加入這個行業，但大多都處于生死邊沿。

因為沒有產生該有的價值，導致其在內部的權重越來越低。這是這些巨頭們入局智能家居行業最大的困惑。海爾家居也不例外。由于一直都是做傳統裝修，海爾家居雖然增長迅速，但其中一半的利潤來自海爾集團的內部訂單，在市場上根本沒有競爭力。而彼時的海爾集團正在進行小微自演進，海爾家居面臨的命運，要么被賣掉，要么被關掉。

無論關掉還是賣掉，對于海爾家居的員工來說都不是最好的選擇。在等待那場“近乎恥辱”的死亡宣判之前，他們不得不去主動掌握命運，尋找外部投資。結果沒人愿意投，僅有的一家風投把海爾家居估值砍到一半，還說這個團隊一文不值。更大的打擊接踵而至。2014年7月，由于海爾家居轉型不達預期，又因為海爾集團推進創業機制，海爾家居被宣告整建制解約，400多人不得不全部離開海爾。外部風投不要，內部海爾也不要，整個團隊唯一資源就是“海爾”這個品牌，使用期限是2-5年。

這些壓力，反倒讓家居團隊下定了決心，“我們必然要做起來，不但要證明給風投看，還要證明給集團看，我們這個團隊是有價值的?！苯涍^變身小微后，海爾家居很快就進入了一個自我厘革的時期。在轉變過程中，部分員工開始獨立創業，他們為海爾家居提供了一家家新型、充滿活力的企業。如今，這些企業都在海爾家居的生態圈中。與此同時，公司內部的辦理流程也發生了改變。以前，海爾家居同大客戶簽約一般是21天，現在一天之內即可完成。海爾家居在2015年創造了上億元的利潤，比2014年翻了一番。

海爾家居聯合有住網、博洛尼、克路德機器人等企業組成了一個叫少海匯的生態圈，意味著合作企業如一片片小海般匯聚一堂。至此，少海匯如“一股清流”加入到巨頭們爭相逐鹿的智能家居行業。

重構智能家居生態圈

幾乎所有的大公司都在整合資源，力求產業鏈企業的共同進化，籌建本身的商業生態圈。在商業世界，不是沒有奇跡。撬動產業，可能是一個支點，也可能是一個鏈條。

作為一個以智慧生活為目標的生態圈，少海匯聚集了在各個細分領域做到極致的36家企業，然后打通界限，為用戶提供更貼近實際需求的智慧生活整體解決方案。與BAT、樂視的生態圈差別，少海匯構建的生態圈是一個去中心化的自生長、多元化、互聯的新生態，在這個生態圈內，每個企業都可以成為中心，發展成新的小生態圈，疊加成少海匯的生態集群。

“少海匯不是一個公司，也不是一個集團，它是一個去中心化的組織，我們稱之為新生態。”少海匯之所以能在短時間引領整個智能家居行業，最素質的原因是在商業模式上的突破創新。

第一，在少海匯內部，強調去中心化。沒有中心也就意味著每個成員企業都能成長為中心，具備無限衍生、孵化的能力。好比有住網先后孵化出寓公網、愛上辦公等在公寓和辦公室領域的企業，儼然已經是一個小中心。

從本錢層面來說，所有的少海匯成員之間都有股權合作關系。這個所謂的股權，并不是說所有企業中都有少海匯的股份，少海匯的實體是一個注冊本錢只有10萬元的公司，對其他所有成員企業都沒控制和辦理權。而股權合作關系是指，少海匯聯合成立的相關基金，至少要在這家企業中占有必然的股份，在這家企業的董事會占有一個董事席位。

第二，強調專注極致。完整的生態應由專業公司做好專業的事情，差別產業各司其職，形成跨界聯盟。