網上流傳著一句話：沒經歷過裝修，不足以談人生之痛苦！話雖有些調侃的意味，但也表現了大家對裝修行業的不滿與嘲諷！有網友以本身哭笑不得的經歷為證“下班后興高采烈地想去看本身新家的裝修進展，一進門卻發現本身當初明明選的是米黃色墻居然活生生地給刷成了‘亮瞎眼’的亮黃色……于是，他們憤怒地找工長理論，工長很無辜地說：我就是一個干活的，公司的材料經理送什么漆，我就刷什么漆……材料經理也很無奈說：公司都是機器調漆，是不會調錯的，關鍵在于設計師給的色號分歧錯誤……設計師也一臉無辜：咱們當初可是對著色卡選擇的色號，這必定是因為工人施工手法不正確……”。就這樣，這個讓客戶無比憤怒的問題，就像皮球一樣被各部門踢來踢去，追責無果而終。難道顧客該為裝修公司內部“扯皮”問題買單嗎？僅僅是刷個漆就被氣的七竅生煙欲哭無淚……。

無疑，裝修是一項多角色、長周期、強耦合的復雜辦事,多年來始終是一個低滿意度的行業。為了提高交付效率和客戶滿意度，家裝新銳品牌“住范兒”在創辦之初就將“阿米巴經營模式”引入家裝行業。住范兒的阿米巴模式共有客戶經理、材料經理、工程經理三個角色，以小組制將交付和辦事團隊組合起來，損益一致，共同為客戶負責。該模式有利于減少責任推諉，解決了家裝辦事中多角色之間復雜協作的問題，在保證交付效率的同時，能夠更好地客戶提供一站式的優質辦事！ 

生根發芽：阿米巴模式提高團隊內部溝通、工程交付效率

所謂“阿米巴模式”，最早由一生創辦了兩個世界五百強企業的日本“經營之圣“稻盛和夫提出，在企業經營辦理界可謂無人不知。代表了稻盛和夫一生絕學的阿米巴，當年成功的拯救瀕臨倒閉的日航，從而備受日本商界的推崇！可是迄今為止，該模式卻在中國落地維艱，韓都衣舍是國內少數成功運用阿米巴模式的企業。由于機緣巧合，住范兒CEO劉羨然早年曾供職于韓都衣舍，那段工作經歷讓他見識到“阿米巴模式”的魔力，，也為后續創業道路上將“阿米巴模式”引入到家裝行業埋下了伏筆。

正如稻盛和夫指出：“阿米巴經營就是將企業劃分為一個個的小集體即阿米巴，每個阿米巴獨立核算，他們以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。“阿米巴模式很適合在家裝行業使用。家裝行業一直會連結著群雄割據的局面，良好的客戶體驗和行業口碑會是企業保留的關鍵。在家裝流程中，交付環節是最容易出現問題的地方 - 該環節需要銷售、材料、工程人員之間緊密配合和團結協作，任何一個小小環節失誤以及扯皮問題都會導致工期延遲和客戶不滿。住范兒以小組制取代部門制，將客戶經理、材料經理、工程經理綁縛在一起，統一地為項目利潤和客戶的滿意度負責。工程利潤和客戶滿意度同時也決定著整個小組每個成員的獎金收入。當整個小組業績特別好時，住范兒未來會考慮讓一個小組去負責起整個門店的辦理工作”，住范兒CEO劉羨然介紹說。

在家裝行業有著十年以上經驗的住范兒團隊某負責人介紹說：“住范兒的阿米巴模式是很有優勢的，住范兒小組制成員是一個緊密合作Team，比擬于其他公司的組織，更像是一個特種部隊的作戰小組，團隊成員各懷絕技而又彼此依存，并且團隊成員相處時間越久，越有默契，也更快速、有效地解決客戶問題。相較而言，傳統家裝公司屬于線式辦理模式，分為銷售線、工程線、材料線。前端銷售簽單后，就可以拿本身的提成了，不消管后面施工問題。在工程交付環節，工程完全是聽天由命式的派單，不知道匹配工程經理是誰，后續工程經理去派單給一個監理和一個工長。材料基本上是按每個一個門店分配固定一、兩位材料員。所有人會機械般地根據公司尺度去執行，無法對客戶承諾辦事。

落地生花：阿米巴模式讓每個員工都成為經營者

阿米巴模式在住范兒執行以來，最神奇不但僅是大大的提升了交付效率和客戶滿意度，更在于它成功的喚醒了每個員工的主人翁意識，大家開始有了“本身和公司的未來要靠本身努力經營”的意識，會從“經營者”的角度去思考問題，提升為客戶為公司負責的使命感，進而鞭策本身和團隊不停向前的同時能夠通過本身的努力享受比本來更多的回報。

（住范兒團隊照片）