納德拉如此迅速復興微軟，這是鮑爾默本身未曾想到的結果。

2013 年 8 月鮑爾默不堪董事會的壓力，體現本身將在一年內辭任，那一年他做出最重要的決定是以 72 億美元的高價收購了風雨飄搖的諾基亞。

鮑爾默接手微軟的時候，正是互聯網泡沫瓦解之際，當時微軟的市值曾經突破過 6000 億美元，十三年后，微軟的市值不及當初的一半，接連在互聯網和移動互聯網時代失利的鮑爾默逐漸認清了事實，決定退位讓新人主導微軟的改革。

可對于這樣一個辦理理念根深蒂固的巨頭公司，改革談何容易?2014 年 1 月底，彭博社刊文講述微軟尋找新 CEO 的故事，標題直白地說道：《為什么你不會想做微軟的 CEO?》。所以豈論繼任者是誰，當時微軟對這位新 CEO 而言都是一塊燙手的山芋。

薩提亞·納德拉本年 50 歲了，要把他的人生分成兩個部分非常的簡單：1992 年他正好 25 歲，那一年他與現在的妻子結了婚，舉家搬去了雷蒙德，在那里開啟了他在微軟的職業生涯。

納德拉在那里見識到了微軟的內部競爭文化，這種內部員工彼此競爭的機制在最初刺激了微軟的工作效率，但長期來看卻限制了公司內部的創新。

微軟長期以來一直奉行一種叫做「Stack ranking」的員工排名制度，根據規定他們會給每個團隊中的員工評為「優秀」、「一般」和「差」三個等級，并給予相應的獎金與懲罰。

對員工來說，這樣的競爭機制讓他們將重心從產品轉移到個人在團隊中的排名上，逐漸導致了官僚似的大公司病癥。

2014 年 2 月納德拉上任的時候，做出的第一個決定是安插了一項閱讀作業，讓公司的所有高管都去讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》，一本有關和諧共處促進合作的書。

在微軟總裁兼首席法務官 Brad Smith 看來，這項閱讀任務「是納德拉不但僅要改變公司的商業戰略，還要改變企業文化的第一個明顯跡象。」

納德拉教會了微軟 124000 名員工連結一種他稱之為「全面學習」的好奇心，這同樣感染了開發者、顧客甚至投資人，讓他們開始以一種全新的眼光和方式看待微軟。在這樣一個殘酷無情的商業世界里，納德拉所強調的東西通常會被華爾街冷漠的分析師嘲笑，但在今天快速發展的市場環境中，這樣的軟技能其實正在變得越來越重要。

90 年代是 PC 的黃金時期，推出 Windows 95 時的微軟如日中天，他們請來了滾石樂隊現場演唱，花了三億美元做廣告，讓全球七萬多人通過衛星轉播不雅觀看這場在雷蒙德大學運動場上召開的發布會。

在阿誰繁榮的時代，納德拉一路不變地升職。「『比及我拿下下一份工作，我就會拼命努力』這樣的話都是廢話，如果你只想著『現在的工作是我夢寐以求的』，那么生活會變得簡單許多。」納德拉說道。

現任北達科他州州長的 Doug Burgum 曾經是微軟商業解決方案部門的主管，也是納德拉的頂頭上司。「早些年，杰夫·貝佐斯曾經想把納德拉挖過去，對我來說，我必要重新招募他。」Burgum 說道。雖然當時亞馬遜已經有了些起色，但 Burgum 認為在微軟納德拉能做到的比去一家「書店」要好得多。「我對亞馬遜的說法是錯誤的，但我在說服納德拉留下來這件事上做對了。」Burgum 坦言。

Burgum 想把納德拉培養成本身的接班人，在 2007 年，他在微軟的最后一個客戶大會上，Burgum 在數千名不雅觀眾面前對納德拉不吝溢美之詞，隨后將演講的位置留給了他。

但 Burgum 沒想到的是，會議剛剛結束，鮑爾默就橫插一腳，對員工進行了重組，他認為納德拉可以勝任別的一個部門的主管，即必應搜索的工程團隊。

可是做搜索并不是一件容易的差事，納德拉必需要承擔部門是虧損還是盈利的責任。「鮑爾默非常堅決，」納德拉回憶起當時，他并沒有什么選擇的余地，「他只是在說『你看，這是我手上最難搞的任務，我都不覺得這對你來說是個明智的選擇，但是我希望是你來做。好好想想，做出選擇。對了，如果你失敗的話，是沒有回頭路的，我不成能再過來救你，，讓你回到本來的崗位上去。』」

在搜索領域，微軟落后了 Google 很多，想要競爭，微軟就必需讓搜索部門在一個更加寬松的環境里運行。「我記得當時負責必應的辦理團隊開會都是拿著 iPad 的，這在當時看起來非常酷，那簡直是一種對微軟的抗議象征。」一位老員工如此回憶道。

微軟將納德拉的上任看作是一次重新向世界展示本身的機會。在鮑爾默的時代，「很多時候你去微軟的活動，那里會有巨大的旗幟和 logo，炫目的燈光和吵鬧的音樂，但現在不是。」微軟的公關負責人 Steve Clayton 說道。