一個公司做過的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有價值。所以，最重要的問題就釀成：如何保證那件至關重要的事情能做成功，并且是在公司內部成功。

在互聯網行業，一個公司可能同時在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不久不多。但是，要想讓做的每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情中有一件事情成功，就足以帶起整個公司。

在騰訊，既有微信這樣極其成功的產品，也有更多不為人知的產品嘗試。所有的嘗試，如果能夠鞭策一件關鍵事情的成功，那就足夠有意義。微信團隊現在也就不到 1200 人，在整個公司占比很小，但是微信占騰訊市值的多大比例?

當年騰訊也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY這些概念。提出來時，聽上去還挺靠譜，但是真正走下去需要落地時，落地方案的路徑怎么走都走不出來，然后就迅速糾錯。大家記住了騰訊成功的產品，這些概念就被遺忘了。

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也就是說，一個公司做過的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有價值。所以，最重要的問題就釀成：如何保證那件至關重要的事情能做成功，并且是在公司內部成功。

我在騰訊工作了大概 8 年的時間。后來離開騰訊，一個原因是，我想“兵戈”，當時在騰訊做的事情已經沒有競爭對手，好比廣點通，QQ空間和開放平臺。另一個原因是，我覺得為什么公司內部會有一些產品和業務能力不行的人做了這么多年，是不是騰訊的辦理和文化有問題——從大公司內部看，大家很容易產生這種想法。

這些年走出騰訊，再回頭看，我覺得本身當時的想法是錯誤的。看待這個問題時，應該把它放在一個系統中，而不是只看某個團隊或某個個體。騰訊這個系統，做的好的地方就在于：它能夠保證，優秀的團隊、能持續打勝仗的團隊總有機會跑出來。

怎么做到這一點?

騰訊有個典型的做法是，一個產品成功了，剩下的產品會根據一個產品組合的方式去經營，而不是一花開后百花殺。這樣做的好處是，它會給portfolio(組合)里最優秀的種子機會，然后，在合適的時間和場景下，去淘汰那些欠好的產品和團隊。

這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時間看，真正不靠譜的人必然會被淘汰。一方面，公司當然在為此付出資源上的代價;但是另一方面，你也留出了時間和空間，讓有希望的產品和人才成長起來。

舉個例子。我做過一個產品叫廣點通。我是做QQ空間出身的，做社交廣告和效果廣告有什么理由說我必然做的比別人強?并沒有。并且，騰訊當時有從谷歌來的大拿，有從4A公司請來的品牌廣告專家，還有從微軟和雅虎請過來的效果廣告專家。他們都不在我的部門。廣點通是在成功了之后，過了些時間才請來了一個從谷歌過來的專家。

當時騰訊內部有非常多的團隊同時在做效果廣告的產品。開廣告協調委員會，我是旁聽的。我們團隊的策略就是，不去爭辯，索性踏實做事。在這個組合機制下，最終業績擺出來，大家看數字說話。結果廣點通這個產品很成功，現在它已經成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術平臺。

騰訊文化很包容，以正向激勵來帶動整個團隊。騰訊是很強的集體決策機制。Pony(馬化騰)的辦理風格是，除非他強烈希望干預的事情，不然他都愿意讓團隊去試，并讓差別的團隊去競爭。

這就是騰訊特另外地方，即使有很多很重要的人持有差別的看法，但如果你過去證明過本身值得信任，這個事情仍然可以繼續往前走。只要有必然的溝通，穩定來。當然，過程中你也需要階段性地證明一些事情。大家都不是外行，駕馭好本身的節奏，就可以保證本身的門不被公司關上。張小龍做微信也一樣，也是好多團隊同時在做。

這個文化是支撐產品組合得以存在和持續運營的基礎。在這種文化下，好的和成功的團隊與產品，公司必然會扶持，讓它更成功。剩下的暫時還沒成功的，公司會扶持你們組成一個產品組合，相互之間甚至有競爭關系，但不妨，繼續跑，直到有一天看清楚了，這里面誰跑得靠譜，誰在屁股決定腦袋，誰在浪費公司的機會成本。

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