作為企業主要的客戶接觸點的呼叫中心，在企業的客戶滿意度水平下降的時候，往往被當成替罪羊。這也許是這個部門無法逃避的命運，但呼叫中心幾十年來一直在努力不懈地擺脫“客戶抱怨部”的形象。但很多企業的高層領導卻吃驚地發現，絕大多數客戶的不滿其實是來自呼叫中心之外的。

 有瑕疵的產品、誤導的市場信息、無效的政策或者是內部流程的斷點是大部分（50%-60%）客戶投訴與抱怨的源頭，TARP集團副主席，《戰略性客戶服務》（Strategic CustomerService）一書的作者John Goodman先生說。而另一方面，由員工所犯的錯誤或不好的態度引起的問題只占20%-30%。剩下的20%-30%則是由于客戶的錯誤或者非理性的期望引起的。  “認識到50%甚至更多的客戶來電和客戶抱怨是由企業其它部門所出現的錯誤造成的還是令人感到吃驚的，” Verint Systems企業解決方案部門總經理Darryl Demos先生說。 “如果你觀察一下呼叫中心的員工配備與企業其它部門間的差別，你會發現在呼叫中心之外的企業員工的數量要遠遠多于呼叫中心的員工，而他們對呼叫中心的運營效率產生著巨大的影響。” 那么企業其它部門出現的問題會對呼叫中心造成什么樣的影響和后果呢？Demos先生把這種影響分成了兩種：一種是操作層面的，主要涉及到錯誤和問題（比如，產生自賬單處理部門的支付流程錯誤）；另外一種是戰略層面的，主要涉及到時間和效率（比如，對客戶問題的響應和解決時限）。 操作層面的問題可能會為呼叫中心造成大量的客戶來電，他指出，但是由于低下的效率所導致的“對客戶問題響應的拖延則會對整個企業造成相當程度的影響，并不僅限于呼叫中心。” 找到企業內部的服務障礙 找到企業內造成不良客戶體驗（并可能引起呼叫中心的話務量增長）的障礙需要一個全企業范圍的客戶接觸點和客戶來電驅動的視角。 呼叫中心可以使用工具來區分來電的性質，并在此基礎上把這些來電轉變成戰略改進的機會，Demos先生說。例如，語音分析技術可以識別有關時間性或者部門問題的關鍵詞和短語——比如像“支付”、“我的貸款”或“上個月”等。可以以此作為問題根源分析的起點，是哪個部門、什么類型的問題造成了大多數的客戶來電，他說。 呼叫中心還可以利用質量監控來發現改進的機會。但問題是，呼叫中心并沒有這樣做。大多數的呼叫中心使用質量管理系統“僅僅是為了幫助坐席改進他們的績效表現，并非一定要對來電和錯誤進行根源分析，” Demos先生說。 非常重要的一點，是要把你的視野拓展到所有客戶接觸點的客戶問詢與聯絡，而不僅僅是呼叫中心所處理的這一部分，美國綠色建筑協會（USGBC）（一家位于華盛頓特區的非盈利性組織）客戶服務經理Vincent Chiusano建議到。Chiusano通過對比企業網站分析數據與客戶來電類型來判斷主要的客戶問題。USGBC的網站有超過40萬的注冊用戶，而呼叫中心每個月會接聽到16000多通電話。“如果我們就某一問題接到了200多通客戶來電，我們就可以去查看有多少用戶訪問了相關的網頁信息，”他說。“然后我們就可以斷定到底是網站出了問題，還是我們的客戶群體的一部分人確實遇到了問題。” 呼叫中心員工是客戶來電原因的很有價值的信息反饋來源。在CardinalHealth醫療服務機構，有關客戶問題的關鍵信息是“通過端到端的流程績效（如由客戶服務與企業其它部門共同承擔的績效指標等）、客戶服務代表的反饋、以及客戶傾聽來實現的，” Cardinal Health合約&定價及現場服務部客戶服務高級副總裁Vicki Perryman說。“我們的客戶服務代表能夠了解到大多數的客戶問題，而且他們擅長于識別上游或下游流程銜接斷層，并與其他部門和業務共同合作解決客戶問題的根源。” 建立協作式流程改善模式 跨部門的流程改善在呼叫中心重點關注成本管理與效率績效的企業里將會面臨一系列特殊的挑戰。呼叫中心管理者需要通過與其它部門分享反應客戶服務戰略的績效信息來邁出企業范圍內流程改善的第一步。最終，長期的目標是要確保所有的客戶溝通聯絡渠道——呼叫中心、分支機構、零售店、后臺支持部門——也都同樣在使用能夠反應客戶服務戰略的績效指標，Demos說。 這便是我們在Cardinal Health所采取的方式。“每當有任何的可能性，”Perryman說，“我們都會在不同的業務部門之間共擔和共享績效信息，以驅動共同的目標和結果。處理時長、服務水平和質量績效在我們的企業都是非常重要的。” 驅動端到端的流程協作是一個溝通教育的過程，Overstock.com市場及客戶關懷高級副總裁Stormy Simon說。這家電子券商客戶服務觀點是：“當有人訪問你的網站時，客戶服務就開始了，并不一定要等到客戶打電話進來，” Simon說。“通過把客戶滿意度指標推廣落實到企業的各個部門，我們最大的收獲是呼叫中心的價值體現出來了，”她說。“我們已經讓市場部門和我們的分銷商了解了客戶告訴我們的體驗是怎樣的——而這些信息則直接來自于我們的一線坐席。” 但是，Simon也告誡說，文化的改變需要時間。“不要試圖推得太快。你不能指望撥動一下開關就能使事情發生改變——尤其是在已經建立了固定的業務流程以及穩定的客戶基礎的情況下。我們的改變花了數年。如果你推動的太快，其它相關的各個環節都會脫節。” 領導變革 對于通過流程改善能夠為企業和個人所以帶來的利益的清楚理解經常是企業其它部門在加入進來的前提。擁有一位強有力的領導，能夠主動承擔端到端流程改善工作的推進也是推進變革的一項激勵措施。 在USGBC，Chiusano發現，員工對于流程改善的推進接受程度很高，并愿意嘗試變革以改善服務質量，而不是先前預料的“拉鋸戰”。“推行起來并不困難，”他說，“但是我們必須將這個過程堅持到底。” 像很多其它企業一樣，USGBC的呼叫中心依賴于各個部門的業務專家提供相關的知識與內容。為了理順流程，更好地利用這些專家資源，Chiusano的首要任務之一就是與這些業務領域專家一起制訂郵件回復時限標準、服務導向的通話內容組成部分以及能夠確保每個人的觀點一致的校準流程。 “我們不得不把我們的需求說的很明確，”他回憶到。“我們解釋了我們的愿景和目標。一旦他們能夠理解，呼叫中心成長的越快，需要他們所處理的業務量就會越低，他們就會很樂意合作來完成這項工作。” 在呼叫中心內部，Chiusano分別制訂了區分“效率績效”（需要改進的流程）和“努力績效”（員工或管理者沒有達到績效預期）的衡量方式和基本目標。每月月末，Chiusano的團隊都會進行一次后續分析以評估呼叫中心的績效表現，發現改進機會，并查看調查中的客戶反饋情況。 “基于這些結果，我們在企業范圍內推行新的旨在改善和最小化客戶來電量的流程改進項目—并最終使整個企業得到改善，”他說。 持續不斷地強化客戶服務 保持整個企業對卓越服務的持續關注并不是一個一勞永逸的過程。Chiusano每個月都會通過包含會影響到呼叫中心及其目標的企業事件和活動信息的月度通訊來強化USGBC的使命、目標和方向。他甚至試圖包括進長達未來一年時間范圍內的活動信息。除了月度的溝通之外，Chiusano還主持著一個由各個部門派代表參加的雙周論壇，主要的目的是為了信息溝通。每一個部門都會總結他們的部門所發生的事情。“與客戶服務有關的項目以及企業整體范圍的項目都會被討論，大家共同就應該把資源支持到哪些項目上達成一致意見，”他說。 Ciusano每個月還要發出月度客戶服務總結公告，分享呼叫中心的績效指標表現情況，并提供過去六個月的趨勢變化信息，列出前十位的客戶來電及郵件的原因，并就解決這些問題的相關項目進行描述。另外，呼叫中心還公布有關不同的工作小組和部門的來電量趨勢的生產報表，他說。 與其它部門的持續溝通在呼叫中心的運營初期是尤其關鍵的。“剛開始的時候，我們會被突如其來的話務量高峰所淹沒，而后才聽說前一天企業剛發起了一波市場宣傳攻勢，”Ciusano回憶到。“非常重要的一點是，我們要搶先得到信息，以便做好準備。” 在USGBC，大家的密切協作已經創造了無數的服務成功案例。我們的呼叫中心現在能夠達到95%的服務水平目標，1-2天的郵件處理周期。“我們試圖把任何決定都建立在企業范圍內的信息輸入基礎上，”他說。“必須有人來協同這個過程，但一定要求每個人的參與。這就是我對于我們的呼叫中心作用的理解——我們是企業與客戶之間的橋梁。” 運用6sigma工具實施企業范圍的流程改進 Cardinal醫療服務機構運用運營卓越/精益六西格瑪工具來驅動改善客戶忠誠和流程優化的責任共享，合同&定價與現場服務部客戶服務高級副總裁Vicki Perryman先生說。 Perryman描述了整個過程：首先，我們的客戶服務團隊與各個不同的業務部門一起制訂共擔的與我們的績效表現有關的KPI指標——如改善的客戶忠誠度、質量績效指標等。設定這些共同承擔的績效指標是讓不同的業務部門為了一個共同目標而一起合作的關鍵；并能夠對流程改善的努力進行優先級排序。 “然后我們就可以充分利用統一的、跨部門的黑帶和運營改善事件來驅動所設定的業務流程改善目標。這些團隊識別流程缺陷，然后一起合作共同找出問題的根源，并制訂最佳的跨部門解決方案。確保在這些改進努力一開始就包含進各個部門的代表（客戶服務、銷售、IT、通信、運營等）是項目成功的關鍵。我們的卓越績效/精益六西格瑪團隊在通過讓他們積極參與識別客戶滿意度挑戰以及征求他們就如何改進以應對這些挑戰方面的建議，以幫助他們能夠更好地擁抱企業變革方面做了非常了不起的工作。” 改變流程，而不是坐席 “大多數高層管理者都以為，如果你的客戶不高興，最有可能的原因是你的一線員工出了問題，”TARP集團副主席，《戰略性客戶服務》（Strategic Customer Service）一書的作者John Goodman先生說。“但實際上，大多數情況下，根本原因遠遠超出了坐席的范圍。” KellyReed也同意這種說法。“改變管理層對于流程改善的思維方式是非常困難的，”她說。“他們總是傾向于在培訓或者質量監控方面進行投入以期改變坐席。但是，如果把這些錢投入到流程改善上，會取得更加顯著的效果。” Reed是H&R Block集團客戶服務運營部（CSO）的戰略項目總監。 幾年前，可以允許客戶把他們的退稅款直接轉入借記卡的退稅人翡翠卡的發行，在稅收季節引發了驚人的話務量高峰——1000萬到9300萬個電話。Reed和她的團隊所面臨的挑戰是，如何提升呼叫中心的生產能力以應對通常每年會持續6周時間的極端話務高峰，且還要兼顧服務質量和成本效益。CSO管理層最終拿出了一個一箭三雕的解決方案，集中關注流程的卓越性： 預防和消除盡可能多的來電驅動因素。“第一時間了解客戶來電的原因。那些非增值的、不應該發生的來電是由流程或者產品的缺陷所引起的。這些問題對客戶造成了障礙，從而導致了客戶來電，” Reed解釋道。優化自助服務環境。企業如何能夠充分利用IVR系統讓客戶能夠自主獲取賬單及交易信息？是否能夠充分利用網站讓客戶能夠更新他們的賬戶信息，而不必再打電話？提供更佳、更快的答案，以最大化問題解決率和客戶滿意度。 為了在這種特殊環境下優化績效表現，H&RBlock集中精力招聘正確的人才，“那些具備卓越績效表現傾向的人，” Reed說。“我們通過利用不同類型的統計測試建立了一套供應聘者在線完成的性向測試工具來作為我們的第一道篩選程序，確保我們選擇正確的人才。” 一旦正確的人才被招聘進來，他們需要接受快速的培訓，以便能夠從不同的系統和工具中獲取必要的知識。H&R Block短暫的業務高峰季提出來一個獨特的挑戰：什么是培訓季節性臨時員工的最有效方式呢？這些員工僅僅需要工作幾周時間，然后就會被遣散。“我們如何能夠在這樣的環境里優化我們的績效表現？我們決定把注意力集中在流程上，”Reed說。 CSO部門開發了一種腳本工具，被命名為“語音輔助坐席工具”。這種工具充分利用了H&R Block的最優秀員工在解決客戶問題方面的最佳實踐。“我們創建了一顆問題邏輯樹或一個程式，讓我們的員工在處理最常見的來電類型時獲取幫助和參考，” Reed解釋到。它的工作原理是這樣的：一通典型的來電被分解成了5個關鍵步驟—客戶信息確認、判斷來電原因、進行問題分析、給出解決方案和結束通話。“我們發現，基于不同原因的每通電話的處理過程在這5個步驟上并沒有太多差異。企業中大多數人可能對此感到驚訝，因為每個人好像都覺得坐席與客戶之間的每次通話都會是完全不同的。但不是這樣的，事實上，我們的坐席是在一遍又一遍地重復著同樣的工作。” CSO針對來電類型定義了這些步驟，然后分步驟錄制了最佳實踐。“該工具是基于實際語音的，因此坐席可以放實際的錄音給客戶。”由于企業80%的來電量外包到了菲律賓接聽，電話錄音解決了由于口音、聲音大小、語言差異、語速和語調等原因引起的問題。“流程卓越就是減少我們的流程的差異，” Reed說。“當你降低了差異，提高了一致性，你就降低了糟糕的客戶體驗的風險。” 盡管管理團隊一開始對這套工具持保留態度，認為客戶將會討厭它，但CSO的績效表現得到了極大的改善。當這套工具在2007年剛被開始應用時，我們的問題解決率大約在25%-30%之間。2008年，這個數字上升到了50%，而今天已經達到了85%。客戶滿意度得分也從2007年的3.1分（1-7分制）上升到了今天的5.5分。 “顯然，我們的客戶喜歡專業化水平高的服務。但是我們發現，這卻僅是錦上添花的事情，而不是必須，” Reed說。“對我們行業的要求——金融行業——是要解決客戶的問題。如果我們不能解決問題，不僅客戶滿意度會下降，而且還會影響到整體的客戶忠誠度。”（原作者：Susan Hush）